媒體新聞
【李宜萍】
因應全球化競爭環境，所有企業都需要具備核心優勢的關鍵人才，舊有的人資功能已經不敷所需，和策略緊密結合的「新人資」時代就要來臨！
許多跨足國際市場的公司，因為沒有人才可以長征打拚，擴張事業版圖的策略嘎然而止，而人資部門每天都面臨極大的找人才壓力，人才還沒找到，又被競爭者挖走了一些。這看似人資部門的能力不足，而實際上是企業人資功能不足，因為從認知、角色、領導、功能到硬體，都在逐漸轉變中。
10年前，台積電張忠謀從朗訊科技挖角亞太區副總裁李瑞華來擔任人資副總，李瑞華擅長變革領導，6年後，台積電成功地完成人資策略夥伴（Human Resources Business Partner）轉型，這項人資變革對台積電影響深遠，奠定人才發展的基礎。
不久前，鴻海從台大管理學院挖角教授群，組成鴻海大學，希望以 3年的時間，完成接班人培訓計畫。
張忠謀與郭台銘都在做同一件事，他們都從外面尋找人資變革的力量，以完成人才發展計畫。張忠謀早在10年前就看到人資轉型的必要，也清楚人資變革不僅是人力資源部門的事，而是整個公司的事，所以找一位變革型CEO來開啟變革之門。
台積電與鴻海都希望跳脫原來的人資窠臼，因為既有的人資功能無法配合公司前進的腳步，而人資是營造公司人才競爭力的關鍵，「新人資」要和策略緊密結合，為了達成企業未來5年、10年的目標，「新人資」更需要提早布局。
認知變革：人才是資產，而非資源
回首人資發展演進的過程，從人事管理、人力資源，到最近所談的人才資本、人才資產，不同的時代背景，對人的管理有不同的認知與對待。
李瑞華後來離開台積電，現在在政大IMBA教「人才管理」，他發現，幾乎有一半的企業還停留在人事管理的階段，將人當作事物來規範，人事單位就是制定、執行規範的單位；而人力資源則是將人當作資源，就像石油一樣，會消耗掉，在這種認知下，人的培育變成可有可無；人才資本則是將人當作有價值的資本來對待，培育人才、提升人才競爭力，可以增加企業的資本價值。
將人視為資產就大不同，資產包括資本、資源等，資產就如房子一般，會考慮增值問題，想提升周邊環境設施來增加房子的價值，猶如投資人才培育，在人才提升競爭力的同時，也會為公司創造更多價值。
對人才的認知不同，往往會影響到後續的管理模式，如果將人才當成「資源」，一旦面臨經營成本壓力，就會採取裁員、縮編來降低成本，不會考慮是否也刪減掉競爭力；若將人才當資產，會想辦法增強人才的競爭力，讓人才為公司創造更高的獲利，以突破成本困境。
角色變革：從行政專家變成策略夥伴
全球化競爭環境讓企業需要有絕對的優勢，中央大學人資所EMBA執行長林文政觀察，企業的核心競爭力要具備獨特性、稀有性、難以模仿，以及因果模糊性，也就是不讓競爭對手知道實際的運作，如台積電的製造流程就具有絕對的優勢。
人資存在的意義就是幫助公司達到目的，所以人資角色也必須從行政專家變成策略夥伴，也就是要發展獨特、稀有、不可模仿的人才競爭態勢，林文政建議，新人資團隊要根據公司的目的，發展下列3項活動：
1.和公司特殊工作經驗有關的事務，具有獨特、難以模仿、稀有的特性。
2.和公司策略有關，獨特與難以模仿。
3.與人力資本有關，歷經長期累積，同樣具有獨特、難以模仿、稀有的特性。
新人資也是直線主管的策略夥伴，為了發揮策略夥伴的關係，李瑞華建議，人資團隊要用直線主管的經營語言和他們溝通，並且扮演人資策略顧問的角色。
領導變革：直線主管也要負責部屬的選用育留
過去，員工的選用育留是人資部門的職責，新人資時代，直線主管要負責每個部屬的選用育留，例如要培養員工專業技術能力、工作技巧，需要在工作中學習，主管要能扮演教練的角色，讓員工在做中學。
安泰證券投資信託便相當重視員工滿意度，主管扮演重要角色，人力資源部副總經理藍郁琇表示，主管對部屬的選用育留成效，都列入績效考核中，也因此所有主管都要接受人資訓練，如果人才的能力沒提升，不是只有人資有責任，直線主管也有責任。
一旦公司的領導團隊都是好教練，能夠帶領出一加一大於二的團隊，而員工也會愈來愈強，並且吸引更多的人才加入，形成一個有絕對競爭優勢的大團隊。
功能變革：從人才培育變成人才發展
過去，人才培訓是針對部屬需要加強的能力，讓他接受相關的教育訓練，員工的核心能力沒有和公司策略連結；新人資時代，需要推動人才發展計畫才能解決企業兩個重要課題，一是累積獨特的經驗，一是接班人問題。
人才發展是透過一套有系統的過程，從人才的甄選、個人職涯發展、評鑑評估能力、培訓計畫、輪調、賦予大任務，到接班制度等，而從中培育出領導人才。
在人才發展過程中最難的是培育人才獨特、不可取代的經驗，以及高階主管將這種經驗傳承給接班人，並且形成企業文化。
這一連串轉化的過程，需要建立鼓勵分享的機制，包括鼓勵主管分享經驗，員工取得經驗後，轉化為自己的知識，再將知識轉化為有價值的經濟活動，也就是從隱性知識轉化成顯性知識，再內化成自己的知識或能力。
此外，中高階主管的經驗傳承也是接班人計畫是否成功關鍵，林文政建議，新人資要建立行動學習的機制，也就是賦予接班人專案任務，透過專案執行的過程，學習到更多事情；或安排接班人在協理、副總經理身旁學習。
硬體變革：變成環環相扣的基礎工程
新人資變革轉型包括軟體與硬體的變革，軟體指的是認知、領導、角色、功能的變革，這些都是為了緊密結合人與核心優勢、策略。
林文政進一步說明，因應人才發展知識與技能的學習，新人資需要建立的基礎工程還包括人才文化的建立、職能模型建立、360度評量工具發展、接班人制度規畫與執行等。
如果沒有人資基礎工程，就像一堆車想開往同一個目的地，但前往的道路不同，所以中間的狀況很多，最後到達目的地的時間也大不相同。猶如公司今年好不容易找100位人才進來，但因為沒有一套環環相扣的人才發展計畫，年底時，有的人因為無法適應內部文化，或競爭者挖角，走掉了50位，對公司來說，也等於平白損失了一半有潛力人才。
新人資不僅是領導的變革，也是企業文化的變革，會改變大家的價值觀與做事的方式；企業因應自己的需求，都在尋找最適合的人資變革力量。（本文與8月號管理雜誌同步刊出）
原文轉載自【2008-08-07/工商時報/E4版/經營知識企業服務】
因應全球化競爭環境，所有企業都需要具備核心優勢的關鍵人才，舊有的人資功能已經不敷所需，和策略緊密結合的「新人資」時代就要來臨！
許多跨足國際市場的公司，因為沒有人才可以長征打拚，擴張事業版圖的策略嘎然而止，而人資部門每天都面臨極大的找人才壓力，人才還沒找到，又被競爭者挖走了一些。這看似人資部門的能力不足，而實際上是企業人資功能不足，因為從認知、角色、領導、功能到硬體，都在逐漸轉變中。
10年前，台積電張忠謀從朗訊科技挖角亞太區副總裁李瑞華來擔任人資副總，李瑞華擅長變革領導，6年後，台積電成功地完成人資策略夥伴（Human Resources Business Partner）轉型，這項人資變革對台積電影響深遠，奠定人才發展的基礎。
不久前，鴻海從台大管理學院挖角教授群，組成鴻海大學，希望以 3年的時間，完成接班人培訓計畫。
張忠謀與郭台銘都在做同一件事，他們都從外面尋找人資變革的力量，以完成人才發展計畫。張忠謀早在10年前就看到人資轉型的必要，也清楚人資變革不僅是人力資源部門的事，而是整個公司的事，所以找一位變革型CEO來開啟變革之門。
台積電與鴻海都希望跳脫原來的人資窠臼，因為既有的人資功能無法配合公司前進的腳步，而人資是營造公司人才競爭力的關鍵，「新人資」要和策略緊密結合，為了達成企業未來5年、10年的目標，「新人資」更需要提早布局。
認知變革：人才是資產，而非資源
回首人資發展演進的過程，從人事管理、人力資源，到最近所談的人才資本、人才資產，不同的時代背景，對人的管理有不同的認知與對待。
李瑞華後來離開台積電，現在在政大IMBA教「人才管理」，他發現，幾乎有一半的企業還停留在人事管理的階段，將人當作事物來規範，人事單位就是制定、執行規範的單位；而人力資源則是將人當作資源，就像石油一樣，會消耗掉，在這種認知下，人的培育變成可有可無；人才資本則是將人當作有價值的資本來對待，培育人才、提升人才競爭力，可以增加企業的資本價值。
將人視為資產就大不同，資產包括資本、資源等，資產就如房子一般，會考慮增值問題，想提升周邊環境設施來增加房子的價值，猶如投資人才培育，在人才提升競爭力的同時，也會為公司創造更多價值。
對人才的認知不同，往往會影響到後續的管理模式，如果將人才當成「資源」，一旦面臨經營成本壓力，就會採取裁員、縮編來降低成本，不會考慮是否也刪減掉競爭力；若將人才當資產，會想辦法增強人才的競爭力，讓人才為公司創造更高的獲利，以突破成本困境。
角色變革：從行政專家變成策略夥伴
全球化競爭環境讓企業需要有絕對的優勢，中央大學人資所EMBA執行長林文政觀察，企業的核心競爭力要具備獨特性、稀有性、難以模仿，以及因果模糊性，也就是不讓競爭對手知道實際的運作，如台積電的製造流程就具有絕對的優勢。
人資存在的意義就是幫助公司達到目的，所以人資角色也必須從行政專家變成策略夥伴，也就是要發展獨特、稀有、不可模仿的人才競爭態勢，林文政建議，新人資團隊要根據公司的目的，發展下列3項活動：
1.和公司特殊工作經驗有關的事務，具有獨特、難以模仿、稀有的特性。
2.和公司策略有關，獨特與難以模仿。
3.與人力資本有關，歷經長期累積，同樣具有獨特、難以模仿、稀有的特性。
新人資也是直線主管的策略夥伴，為了發揮策略夥伴的關係，李瑞華建議，人資團隊要用直線主管的經營語言和他們溝通，並且扮演人資策略顧問的角色。
領導變革：直線主管也要負責部屬的選用育留
過去，員工的選用育留是人資部門的職責，新人資時代，直線主管要負責每個部屬的選用育留，例如要培養員工專業技術能力、工作技巧，需要在工作中學習，主管要能扮演教練的角色，讓員工在做中學。
安泰證券投資信託便相當重視員工滿意度，主管扮演重要角色，人力資源部副總經理藍郁琇表示，主管對部屬的選用育留成效，都列入績效考核中，也因此所有主管都要接受人資訓練，如果人才的能力沒提升，不是只有人資有責任，直線主管也有責任。
一旦公司的領導團隊都是好教練，能夠帶領出一加一大於二的團隊，而員工也會愈來愈強，並且吸引更多的人才加入，形成一個有絕對競爭優勢的大團隊。
功能變革：從人才培育變成人才發展
過去，人才培訓是針對部屬需要加強的能力，讓他接受相關的教育訓練，員工的核心能力沒有和公司策略連結；新人資時代，需要推動人才發展計畫才能解決企業兩個重要課題，一是累積獨特的經驗，一是接班人問題。
人才發展是透過一套有系統的過程，從人才的甄選、個人職涯發展、評鑑評估能力、培訓計畫、輪調、賦予大任務，到接班制度等，而從中培育出領導人才。
在人才發展過程中最難的是培育人才獨特、不可取代的經驗，以及高階主管將這種經驗傳承給接班人，並且形成企業文化。
這一連串轉化的過程，需要建立鼓勵分享的機制，包括鼓勵主管分享經驗，員工取得經驗後，轉化為自己的知識，再將知識轉化為有價值的經濟活動，也就是從隱性知識轉化成顯性知識，再內化成自己的知識或能力。
此外，中高階主管的經驗傳承也是接班人計畫是否成功關鍵，林文政建議，新人資要建立行動學習的機制，也就是賦予接班人專案任務，透過專案執行的過程，學習到更多事情；或安排接班人在協理、副總經理身旁學習。
硬體變革：變成環環相扣的基礎工程
新人資變革轉型包括軟體與硬體的變革，軟體指的是認知、領導、角色、功能的變革，這些都是為了緊密結合人與核心優勢、策略。
林文政進一步說明，因應人才發展知識與技能的學習，新人資需要建立的基礎工程還包括人才文化的建立、職能模型建立、360度評量工具發展、接班人制度規畫與執行等。
如果沒有人資基礎工程，就像一堆車想開往同一個目的地，但前往的道路不同，所以中間的狀況很多，最後到達目的地的時間也大不相同。猶如公司今年好不容易找100位人才進來，但因為沒有一套環環相扣的人才發展計畫，年底時，有的人因為無法適應內部文化，或競爭者挖角，走掉了50位，對公司來說，也等於平白損失了一半有潛力人才。
新人資不僅是領導的變革，也是企業文化的變革，會改變大家的價值觀與做事的方式；企業因應自己的需求，都在尋找最適合的人資變革力量。（本文與8月號管理雜誌同步刊出）
原文轉載自【2008-08-07/工商時報/E4版/經營知識企業服務】
